Wat klanten vinden is belangrijker dan wat ze kopen!
Leestijd van ongeveer 4 minuten

Als organisatie moet je je veel drukker maken om wat klanten van je vinden. De reden is eigenlijk heel eenvoudig: je moet je alleen druk maken om dingen die je kan beïnvloeden. Dat heeft wijlen Steven Covey ons al jaren geleden goed geleerd. Jij kan beïnvloeden wat ik van je vind, maar je kan een stuk moeilijker beïnvloeden wat ik van je koop.

Heel simpel, laten we als context mijn relatie met een bank nemen:

Ik koop maar gemiddeld één keer per 12 jaar een hypotheek. En dat specifieke moment is weer afhankelijk van wanneer ik dat ene huis zie, wanneer er gezinsuitbreiding aankomt, of wanneer ik voor mijn werk naar de andere kant van het land ga verhuizen. Mijn leven bepaalt dus wanneer ik iets nodig heb, niet mijn adviseur.

Aan de andere kant, in die 12 jaar heb ik regelmatig contact met mijn bank. Over van alles en nog wat. Wijziging doorvoeren, vraag over verzekering, event voor startende ondernemers, bankpasje kapot, ledenmagazine in de bus. En al die contacten bepalen voor het overgrote deel wat ik van mijn bank vind. Het goede nieuws voor mijn bank is dat ze al die contacten volledig zelf in de hand hebben en 100% kunnen beïnvloeden.
Als mijn bank de optelsom van de contacten goed voor elkaar heeft, dan ben ik positief, enthousiast en zal ik op de momenten dat mijn leven erom vraagt (en dus niet mijn bank) zeker de route naar mijn adviseur bewandelen om te kopen wat ik nodig heb. Zo werkt dat namelijk. Wat ik vind, heeft namelijk enorme impact op wat ik doe. Theoretisch vertaald: een loyale houding leidt vaak tot loyaal gedrag.
Klinkt allemaal logisch (als je het mij vraagt), maar toch ervaar ik dat de praktijk binnen organisaties vaak heel anders in elkaar zit. Ze zijn het vaak wel eens met het gedachtegoed, maar doen er alleen helemaal niks mee. Hieronder twee observaties die illustreren dat organisaties vaak nog onlogische keuzes maken:

1. Medewerkers worden aangestuurd op wat klanten kopen
In het persoonlijk plan van de adviseur van mijn bank staan cijfers als cross-sell percentages, dienstafname, marktaandeel en rubriekdichtheid centraal. Allemaal gericht op wat ik koop als klant, wat ik nog niet afneem. Verdiepingspotentieel leidend boven klantbeleving. Cijfers die moeilijk direct te beïnvloeden zijn door de adviseur, omdat vooral gebeurtenissen in mijn leven ingeven of ik ze nodig heb.

Persoonlijke doelstellingen die moeilijk te beïnvloeden zijn, werken enorm frustrerend. Tegelijkertijd wekken ze verkeerd gedrag op bij mijn adviseur. Die is namelijk druk bezig mij iets te verkopen, want dan ‘doet hij het goed’. Hij is dan vooral bezig met wat er niet is (dat ene product), in plaats van wat er wel is (bestaande relatie, contact, vraag/behoefte klant, mening klant, actualiteit, huidig gebruik, etc.). En…wat aandacht krijgt groeit. (voel je ‘m?)

Wat mij betreft moeten we een stap terug in het denken. Wat een klant wel of niet doet, heeft te maken met wat een klant vindt. En wat een klant vindt wordt vooral geladen door de contacten / interactie die hij al dan niet heeft met een organisatie. Is de klant enthousiast dan is de kans groot dat de klant op het ‘moment suprême’ naar een organisatie toe komt met een concrete koopvraag. En natuurlijk moet je als organisatie dan een goed en concurrerend aanbod aan de klant kunnen presenteren.
Mijn boodschap is: stuur medewerkers aan op het enthousiast maken van klanten in elk contact dat ze hebben. Dat is volledig te beïnvloeden. Ga na wat klanten belangrijk vinden (luisteren, inlevingsvermogen, snelheid, aandacht, foutloos, herkenning, duidelijkheid, …) en vertaal dit naar gedragscomponenten die een medewerker in contact met klanten moet laten zien. Of dat nu een adviseur is, een baliemedewerker of een telefonist. Doelen stellen wordt zo ook makkelijk, namelijk ‘100% enthousiaste klanten na contact’. De gedragscomponenten zijn immers volledig beïnvloedbaar door de medewerkers, dus geen reden om ze niet in alle gevallen te laten zien. Een ABC-tje eigenlijk.

2. Organisaties vragen niet wat klanten vinden
Als wat iemand vindt grotendeels bepaalt wat iemand doet, kan je verwachten dat het ophalen van deze inzichten enorm belangrijk is voor organisaties. Niets lijkt minder waar. Ondanks dat organisaties heel veel dingen vragen aan klanten, vragen ze vaak niet: wat vind je van me?

Denk eens aan de laatste keer dat je aan de balie stond bij je bank, of dat je je paspoort ging ophalen bij de gemeente, of dat je bij een makelaar was: Hoe vaak is aan het einde van het gesprek aan jou gevraagd wat je vindt van hun dienstverlening? Wat je hebt gevonden van het gesprek?
Vaak zijn de enige vragen die je krijgt gerelateerd aan de vraag waarmee je zelf binnenkwam. Weinigen komen los van de klantvraag om vanuit interesse ook te vragen: wat vind je van mij / van ons als organisatie? En waarom? Een gemiste kans vind ik, zeker gezien het belang van die inzichten.

Deels wordt dit opgelost door de enquêtes die bedrijven na contact toesturen naar klanten. Analyse van de vragen die daar veelal worden gesteld, leert echter dat hier vaak ook niet de beleving van de klant centraal staat. Vaak is het meer een checklist die de klant af moet lopen:

  • Heeft de adviseur het gehad over de fiscaliteit?
  • Heeft de betreffende ambtenaar u mee laten kijken op het scherm?
  • Was het bureau van de makelaar netjes opgeruimd?

In plaats van gewoon te vragen: wat vond je van het contact? Maakte het je enthousiast? En waarom wel / niet? Verliep het soepel? En waarom wel / niet?

x gedeeld